REFORMASI BIROKRASI PADA BALAI PEMASYARAKATAN

REFORMASI BIROKRASI
PADA BALAI PEMASYARAKATAN

OLEH :

Hj. RACHMAYANTHY, Bc.IP, SH, M.Si

BALAI PEMASYARAKATAN (BAPAS) SERANG
KANTOR WILAYAH DEPARTEMEN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA PROPINSI BANTEN
Jln. KH A Fatah Hasan No. 51 Tlp/Faks 0254-227697 Ciceri Serang,
e-mail:bapas_serang@yahoo.com, http://www.bapas-serang.co.cc

PENGANTAR


Assalamu’alaikum Wr.Wb dan Salam Sejahtera…
Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga saya bisa menulis suatu analisis Reformasi Birokrasi pada Balai Pemasyarakatan.
Merupakan suatu harapan dan cita-cita terciptanya unit pelaksana teknis Balai Pemasyarakatan sebagai organisasi yang dapat diandalkan sebagai ujung tombak dalam rangka pelaksanaan Sistem Pemasyarakatan kedepan. Untuk itu diperlukan dukungan dan persepsi yang sama serta komitmen semua pihak utamanya jajaran Pemasyarakatan, dengan demikian insyaAllah akan terwujud Balai Pemasyarakatan sebagai aparatur pemerintah yang ikut berperan didalam reformasi, menciptakan perubahan, dalam rangka pelaksanaan tupoksi yaitu membuat Litmas, pendampingan pada sidang pengadilan anak, pembimbingan, mengikuti sidang TPP dan pengawasan kepada klien pemasyarakatan guna mewujudkan kesatuan hubungan hidup klien dengan masyarakat (reintegrasi sosial).
Juga terwujudnya Balai Pemasyarakatan yang baik, bersih dan bebas KKN (good governance and clean governance) melalui proses kegiatan pembimbingan terhadap Klien Pemasyarakatan dan Eks Narapidana berdasarkan Sistem Pemasyarakatan. (Undang-Undang No.12 Tahun 1995 pasal 1).
Kiranya buah pikiran saya dapat bermanfaat sebagai bahan masukan berguna yang nantinya akan digunakan oleh pimpinan dalam rangka perubahan (change) pada UPT Bapas dan dalam rangka pemajuan Sistem Pemasyarakatan serta dapat dijadikan sebagai referensi bagi kajian analisis lebih lanjut, semoga Allah SWT senantiasa menuntun kita didalam bekerja dan memberkahi disetiap langkah kehidupan kita, amin.
Demikian tiada gading yang tidak retak, dan saya haturkan terima kasih.
Wassalammu’alaikum Warohmatullahi Wabarokatuh.

Serang, 23 Maret 2009
Kepala Balai Pemasyarakatan Serang,

Hj.Rachmayanthy, Bc.IP,SH,M.Si

PENDAHULUAN

Titik reformasi bergulir sejak Mei 1998, yang ditandai, sejumlah perubahan yang cukup signifikan, perubahan dari gaya sampai proses pengambilan keputusan kebijakan publik. Pemerintah tidak saja harus bisa menerima kritik dan tugas untuk menyelesaikan tuntutan reformasi. Pemangkasan wewenang dan penambahan tugas baru, pemerintahan harus dibawa pada praktik good public governance (tata pemerintahan publik yang baik) dan clean governance (pemerintah yang bersih). Ini berarti, harus diadakan reformasi yang serius atas pemerintahan kita. Harus ada perubahan mendasar yang mencakup kelembagaan, sistem kerja, dan bahkan mind- set para pelakunya : dari pejabat tinggi sampai pegawai bawahan. Kritik terhadap kinerja pemerintahan dan birokrasi kita semakin gencar, hal ini sebagai pemacu perbaikan kinerja birokrasi kedepan.
Berpijak pada reformasi pemerintah, Unit Pelaksana Teknis Balai Pemasyarakatan bagian dari birokrasi secara teknis merupakan kepanjangan tangan dari Direktorat Jenderal Pemasyarakatan dibawah Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia sebagai aparatur pemerintah juga ikut berperan didalam reformasi, menciptakan perubahan, dalam rangka pelaksanaan tupoksi yaitu membuat Litmas, pendampingan pada sidang pengadilan anak, pembimbingan, mengikuti sidang TPP dan pengawasan kepada klien pemasyarakatan guna mewujudkan kesatuan hubungan hidup klien dengan masyarakat (reintegrasi sosial).
Prosedur pelayanan Balai Pemasyarakatan masih dianggap/diasumsikan belum optimal sehingga mempengaruhi kinerja organisasi, adapun current issue yang mempengaruhi kinerja Bapas antara lain : (1) Prosedur pelayanan dianggap berbelit, misalnya jika membuat Litmas Admisi Orientasi oleh PK Bapas dianggap repot, sehingga ada dua kemungkinan jawaban pertama Lapas tidak membuat Litmas tersebut dan atau yang ke dua membuat Litmas tapi dibuat oleh petugas Lapas sendiri, padahal dengan membuat Litmas sendiri unsur netralitas dan objektifitas tidak terpenuhi, (2) Pelayanan yang diberikan dianggap tidak effektif, efesien dan pemborosan biaya misalnya jika membuat Litmas Assimilasi dan meminta pengawasan PK Bapas dianggap tidak efektif, tidak efesien dan ada biayanya, (3) Bekerja di Bapas dianggap tidak populer misalnya tanpa keterlibatan PK, penyusunan Litmas, pengawasan klien bisa dilakukan oleh petugas Lapas sehingga peran-nya jadi tidak terlihat nyata, disisi lain setiap kali Bapas meminta calon pegawai tidak diperhitungkan karena dianggap belum terlalu penting dan selalu di nomor dua kan sehingga mengakibatkan jumlah PK jadi semakin sedikit dan, (4) Bekerja di Bapas tidak memiliki prospek karier bagus misalnya para pegawai pemasyarakatan lebih memilih bekerja di Lapas karena dianggap memiliki prospek karier bagus lebih mudah menduduki jabatan struktural, dan kesejahteraan lebih baik karena dianggap kerja di Lapas banyak masukannya sedangkan jika bekerja di Bapas, jenjang karier tidak jelas, tidak sejahtera, jabatan eselon sedikit sedangkan persaingan sangat ketat.
Oleh karena itu bagaimana mengoptimalkan peran Bapas sehingga lebih berfungsi secara efektif dan efesien, maka harus dilakukan turnaround (ganti haluan) melalui perubahan manajemen (change management), hal ini dilakukan manakala kondisi organisasi sudah mulai menghadapi persoalan dan kemunduran sehingga perlu melakukan perbaikan. Robby Djohan mengatakan, ”Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan yang mendasar. Kepemimpinan dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah. Pendekatan pasar diubah. Tujuannnya agar nilai pasarnya meningkat.”
Dengan adanya perubahan maka terbuka kesempatan untuk meniadakan kecenderungan-kecenderungan atau setidaknya mengurangi kecenderungan-kecenderungan timbulnya fragmentasi didalam Sistem Pembinaan (Pemasyarakatan) yang memiliki kekhususan pelayanan pemerintah didalam perlakuan terhadap Warga Binaan Pemasyarakatan demi kepentingan masyarakat. Sehingga jangan sampai timbul fenomena bahwa Pemasyarakatan tanpa peran Bapas dapat berjalan baik namun bagaimana melakukan suatu perubahan yang signifikan agar peran Bapas dapat lebih berfungsi didalam Sistem Pemasyarakatan .
Didalam pelaksanaan Sistem Pemasyarakatan tidak luput dari proses yang memiliki satu kesatuan secara terpadu diantara organisasi Pemasyarakatan seperti Lapas, Bapas, Rutan dan Rupbasan. Proses pembinaan dalam Lapas sesuai standar pembinaan dapat melibatkan unsur terkait yang memiliki tujuan bersama dalam satu kelompok/ tim yang terpadu antara lain yaitu Bapas, hal tersebut didukung oleh pendapat dari orang terkemuka dibidang Pemasyarakatan (corrections) yang menyebutkan bahwa : ” As human resources agencies, corrections must make a special effort to integrate various functional specialities into an organization team that holds mutual objectives vis-a-vis the client not only among its members but also between members and the organization”. (dikutip dari : ”Planning for the future of Corrections”; Corrections : NACC JSQ : 1973). ( sebagai badan-badan sumber daya kemanusiaan, usaha-usaha pemasyarakatan harus berikhtiar secara khusus untuk mengintegrasikan kekhususan-kekhususan yang fungsional dalam suatu team organisasi yang mempunyai tujuan bersama terhadap kliennya, tidak hanya diantara anggota-anggotanya, melainkan juga diantara anggota-anggota dan organisasi itu sendiri).
Bahwa pelaksanaan Sistem Pemasyarakatan memiliki kekhususan jadi sebenarnya peran antara Lapas dan Bapas merupakan bagian yang tidak bisa dipisahkan satu sama lain sebagai satu kesatuan didalam proses pembinaan terhadap WBP sejak dari hilir sampai ke hulu dapat diibaratkan seperti dua sisi mata uang yang tidak bisa dipisahkan satu sama lain yang bersinergi sehingga pelayanan yang diberikan menjadi prima. Atas dasar hal tersebutlah, penulis tergerak untuk menulis suatu konsep pemikiran khususnya pada domain Bapas untuk dapat mengkaji bagaimana membuat strategi perubahan secara signifikan dengan menggunakan pisau analisis manajemen sebagai langkah-langkah konkrit agar bisa dipakai atau diimplementasikan bagi perkembangan Pemasyarakatan kedepan, guna menjawab serta mengahadapai tantangan dari perubahan lingkungan (environment) yang semakin maju agar tupoksi Bapas tidak diambil alih oleh instansi lain.

REFORMASI BIROKRASI
Berbicara mengenai reformasi birokrasi, maka perlu diketahui terlebih dahulu apa itu birokrasi. Definisi birokrasi menurut Max Weber sang pencetus bahwa birokrasi dinyatakan : suatu hirarki yang ditetapkan secara jelas dimana para pemegang kantor mempunyai fungsi yang sangat spesifik dan menerapkan aturan universal dalam semangat impersonalitas yang formalistis .
Sedangkan dalam sebuah kamus politik terbit pada tahun 2003, birokrasi didefinisikan sebagai :
(1) Sistem pemerintahan yang dijalankan oleh pegawai pemerintah karena telah berpegang pada hierarki dan jenjang jabatan; (2) Cara bekerja dan susunan pekerjaan yang serba lamban serta menurut tata aturan (adapt dan sebagainya) yang banyak liku-likunya; (3) Birokrasi sering melupakan tujuan pemerintah yang sejati, karena terlalu mementingkan cara dan bentuk. Ia menghalangi pekerjaan yang cepat serta menimbulkan semangat menanti, menghilangkan inisiatif, terikat dalam peraturan yang jelimet dan bergantung kepada perintah atasan, berjiwa statis dan karena itu menghambat kemajuan.
Birokrasi sudah bergeser seperti konsep awal Weber, kita tetap perlu melakukan perubahan atau perbaikan, sesuai dengan tuntutan dan tantangan yang akan selalu muncul. Oleh karena itu perlu usulan perbaikan dari para praktisi dan teoritis. Pada akhirnya, teori harus dapat dipraktikkan dibebarapa tempat yang berbeda tetapi memiliki latar belakang yang sama.
Perkembangan di Abad ke 21 memang menuntut perubahan dalam administrasi public atau birokrasi pemerintahan. Tuntutan itu akan tetap muncul meskipun seandainya di Indonesia tidak terjadi reformasi pada tahun 1998. Tuntutan itu adalah meninggalkan konsep birokrasi ala Weber yang berpangkal pada otoritas untuk beralih dan berorientasi pada public sehingga disebut sebagai administrasi public. Tuntutan perubahan seperti ini sebenarnya sudah muncul sejak 1980-an dan awal 1990-an. Istilah baru juga muncul pada masa-masa itu, seperti managerialism, new public management, dan entrepreneurial government. Kemudian muncul sejumlah pendekatan new magerial disektor public yang merupakan respon terhadap kelemahan atau kekurangan traditional model of administration. Pendekatan itu antara lain managerialsm (Pollit, 1990), New Public Management (NPM) (Hood, 1991), Entrepreneurial Government (Osborne and Gaebler, 1992), dan Banishing Bureucracy (Osborne dan Plastrik, 1997). Meskipun menggunakan nama-nama yang berbeda untuk NPM, mereka memiliki kesamaan konsep dan tujuan yaitu :
Pertama, lebih menitik beratkan kepada achievement of results dan the personal responsibility. Kedua, pembuatan performance indicators sebagai ukuran baik untuk organisasi maupun personel, sehingga diperoleh 3 E : economy, efficiency, effectiveness. Ketiga, berusaha menghilangkan tendensi yang ada untuk lebih fleksibel. Keempat, lebih membuat para pejabat committed terhadap politik/ keputusan-keputusan piltik, tidak sekedar pelaksanaan yang netral (neutral and nonpartisan). Kelima, berusaha mengurangi fungsi-fungsi pemerintah melalui privatisasi. Keenam, orientasi dari steering from rowing (lebih berperan mengarahkan ketimbang mendayung)
Bentuk NPM karya David Osborne dan Ted Gaebler (1992) : Reinventing Government : How The entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Intinya bahwa pemerintah kini dituntut untuk menjalankan tugasnya sebagai wirausaha tepatnya mengelola birokrasi secara wirausaha antara lain :
1. Pemerintahan katalisator : mengarahkan ketimbang mendayung
2. Pemerintahan milik masyarakat : memberi wewenang ketimbang melayani
3. Pemerintahan yang kompetitif: menyuntikan persaingan kedalam pemberian pelayanan
4. Pemerintahan yang digerakan oleh misi: mengubah organisasi yang digerakan oleh peraturan
5. Pemerintahan yang berorientasi pada hasil
6. Pemerintahan yang berorientasi pada pelanggan: memenuhi pelanggan bukan birokrasi
7. Pemerintahan wirausaha: menghasilkan ketimbang belanja
8. Pemerintahan antisipatif: mencegah dari pada mengobati
9. Pemerintahan desentralisasi: mempermudah pelanggan, mempercepat pengambilan tindakan, mengabaikan tuntutan tanpa harus menunggu proses panjang
10. Pemerintahan yang berorientasi pada pasar: mendongkrak perubahan pada pasar

Lebih lanjut David Orbone dan Peter Plastrik (1997) dalam bukunya Banishing Bureaucracy (pemangkasan birokrasi) : The Five Strategies for Reinventing Government, menjelaskan lima strategi untuk menghidupkan birokrasi yang harus dikelola dengan baik sehingga menjadi satu kekuatan. Kelima strategi itu adalah : (1) Strategi inti: menciptakan tujuan yang jelas; (2) strategi konsekuensi; (3) strategi pelanggan; (4) strategi pengendalian; (5) Strategi budaya.
Teori yang telah dipaparkan diatas dengan menerapkan pemerintahan wirausaha akan berjalan dengan baik jika sistem birokrasi sudah jelas-jelas memisahkan antara kekayaan pribadi dan kekayaan publik dan harta milik publik tidak dapat digunakan untuk kepentingan pribadi dan kroninya. Oleh karena itu harus ada keterbukaan dan pembelajaran, serta landasan moral dan integritas pada birokrat kita, terutama pada jajaran Pemasyarakatan. Untuk kearah reformasi pendekatan kajiannya mengenai tata pemerintahan yang baik (good governance) yang sejalan dengan iklim keterbukaan (globalisasi).

TUNTUTAN REFORMASI BIROKRASI
Tuntutan reformasi secara keseluruhan tidak akan terwujud jika penyangga utamanya belum terwujud. Penyangga utama itu adalah tata pemerintahan yang baik (good public governance), yang salah satu dasar utamanya adalah birokrasi yang baik dan didukung oleh birokrasi yang sesuai dengan tuntutan abad ke-21 sehingga dapat diwujudkan pemerintahan yang berkelanjutan (sustainable governance) untuk mengemban amanah rakyat.
Menurut pernyataan Presiden RI Susilo Bambang Yudhoyono pada tahun 2005 sebagaimana dimuat dalam harian kompas, jum’at 26 Mei 2006
Kemanapun dan siapa pun yang saya temui, pihak dalam dan luar negeri masih terus mengeluhkan birokrasi kita. Saya mendapat kesan, dan saya harus terus terang, bahwa birokrasi kita maíz bekerja seperti yang biasa dikerjakan selama ini. Artinya, Belem berubah secara significan. Lamban bertindak dan lamban memproses sesuatu dan akhirnya lamban mengambil keputusan. Boros waktu dan tidak efisien.
Opini masyarakat tentang gambaran birokrasi di Pemasyarakatan, menurut MaPPI (Masyarakat Pemantau Peradilan Fakultas Hukum Universitas Indonesia) ada beberapa hak narapidana yang terabaikan antara lain : 1) kalangan internal Lapas yang menjadikan ketenangan dan keamanan sebagai ukuran/parameter keberhasilan dan kinerja Lapas; 2) kelebihan penghuni (over capacity) yang disebabkan adanya kebiasaan memperlama napi dalam penjara dengan menghambat proses pemberian PB, Assimilasi, CMB dan CB; 3) lemahnya pengawasan baik pengawasan melekat oleh pejabat internal Lapas dan pengawasan fungsional oleh Inspektur Jenderal; 4) kualitas dan kuantitas Sumber Daya Manusia petugas Lembaga Pemasyarakatan; 5) Anggaran yang minim.
Pandangan pihak luar terhadap kinerja Pemasyarakatan masih dianggap kurang, mereka beranggapan bahwa pihak Lapas memperlama proses pemberian PB, Assimilasi, CMB dan CB. Terkait hal tersebut bukan semata kesalahan pihak Lapas namun juga tanggung jawab bersama unsur terkait termasuk Bapas. Jadi menurut hemat saya jika Pemerintah ingin menjadi pelayan yang baik dan bersih, maka birokrasi harus direformasi. Begitu pula pada domain Pemasyarakatan selama birokrasi belum direformasi, meskipun presidennya telah berganti, pemerintahan yang baik dan bersih tidak akan terwujud.
Salah satu elemen yang harus dipraktikan dalam rangka mewujudkan good public governance adalah pemerintahan yang bersih (clean governance), yakni bersih dari praktik penyimpangan, penyalahgunaan jabatan dan sejenisnya, termasuk KKN.
UU No.28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN, dalam pasal 3 berbunyi : Asas-asas umum penyelenggaraan negara meliputi :
1. Asas Kepastian Hukum;
2. Asas Tertib Penyelenggaraan Negara
3. Asas Kepentingan Umum
4. Asas Keterbukaan
5. Asas Proporsionalitas
6. Asas Akuntabilitas
Lebih lanjut menurut Inpres No. 5/ 2004 Tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi, untuk memperkuat implementasi peraturan perundangan yang sudah ada. Untuk mempermudah pengendalian untuk membuat penetapan kinerja dengan pejabat dibawahnya secara berjenjang, yang bertujuan untuk mewujudkan suatu capaian kinerja tertentu dengan sumber daya tertentu, melalui penetapan target kinerja serta indikator kinerja yang menggambarkan keberhasilan pencapaiannya baik berupa hasil maupun manfaat.
Peraturan Presiden No.7/2005 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Nasional Pada bab 14 memuat “sasaran” yang mengarah pada lima hal. Tiga diantaranya berkaitan langsung dengan birokrasi, yaitu :
1. Berkurangnya secara nyata praktik korupsi di birokrasi;
2. Terciptanya sistem kelembagaan dan ketatalaksanaan pemerintahan yang bersih, efisien, efektif, transparan, profesional dan akuntabel;
3. Meningkatnya partisipasi masyarakat dalam pengambilan kebijakan publik.

Untuk membahas reformasi secara mendalam perlu juga diketahui apa sebenarnya reformasi birokrasi itu ? Menurut Fauziah Rasad (MTI) yang dikutip dari internet, Reformasi Birokrasi adalah perubahan radikal dalam bidang sistem pemerintahan.
Sedangkan menurut Menpan, Reformasi Birokrasi adalah
1. Perubahan mind-set
2. Perubahan penguasa? Jadi pelayan?
3. Mendahulukan peran? Dari wewenang?
4. Perubahan manajemen kinerja
5. Pemantauan percontohan keberhasilan (best practice): dalam mewujudkan good govenance, clean government (pemerintah yang bersih, transparan, akuntabel dan profesional) dan bebas KKN
6. Penerapan formula bermula dari akhir dan berakhir di awal.

Bahwa kelemahan mendasar dalam perbaikan birokrasi pemerintahan adalah implementasi. Oleh karena itu birokrasi yang sedang mengalami krisis harus menggunakan turnaround strategy dalam memberi terapi perbaikan yaitu diperlukan manajemen perubahan “change management” yaitu proses mendiagnosis, menginisialisasi, implementasi dan mengintegrasi perubahan individu/ kelompok dalam rangka menyesuaikan diri dan mengantisipasi perubahan lingkungannya agar tetap tumbuh, berkembang dan menghasilkan keuntungan.
Menurut Business Harvard Essensial 2005 ada 7 langkah manajemen yang harus dilakukan yaitu :
1. Memobilisasi energi dan komitmen para anggota organisasi melalui penentuan cita-cita, tantangan dan solusinya oleh semua anggota organisasi
2. Mengembangkan visi bersama,
3. Menentukan kepemimpinan: memastikan yang kompeten dan jujur
4. Fokus pada hasil kerja: buat mekanisme assessment yang dapat mengukur hasil kerja tiap pegawai
5. Mulai mengubah unit-unit kecil di instansi kemudian mendorong agar perubahan itu menyebar ke unit-unit lain di seluruh instansi
6. Membuat peraturan formal, sistem, maupun struktur untuk mengukuhkan perubahan, termasuk cara untuk mengukur perubahan yang terjadi
7. Mengawasi dan menyesuaikan strategi untuk merespons permasalahan yang timbul selama proses perubahan berlangsung.
Jeff Davidson menyebut emapat pendekatan change management yaitu (1) pendekatan rasional-empiris; (2) pendekatan normative-redukatif;(3) pendekatan kekuasaan-koersif; dan (4) pendekatan lingkungan –adiftif.
Pendekatan rasional-empiris, asumsinya, orang-orang yang menjadi sasaran pelaksanaan manajemen akan menerima perubahan ketika menerima pertimbangan untuk merubah. Perlu dilakukan komunikasi yang baik dan efektif mengenai insentif atau hasil yang akan menguntungkan mereka jika perubahan itu berhasil, mereka akan melakukan perubahan bukan karena terpaksa, bukan karena takut atau sekedar ikut-ikutan tanpa pertimbangan dan apatis.
Pendekatan normative-reedukatif, ide dasarnya adalah memberi pendidikan ulang mengenai nilai dan norma dari perlunya perubahan. Proses redukasi bahwa untuk survive, apalagi untuk berprestasi dan bisa memberi manfaat kepada pihak lain, mereka harus mengikuti perubahan yang dituntut itu. Pendekatan rasionalitas menempuh proses yang lebih cepat dari pada redukasi yang memerlukan waktu panjang. Namun hasil reedukasi jelas akan jauh lebih membekas karena pemahamannya lebih mendalam dari pada sekadar rasional.
Pendekatan kekuasaan-koersif, untuk manajemen perubahan mengasumsikan bahwa orang-orang pada dasarnya patuh akan melakukan apa uang diperintahkan dengan sedikit atau tanpa upaya untuk meyakinkan. Menjadikan staf bertindak secara patuh didasarkan pada pelaksanaan kewenangan dan ancaman atau pemberlakuan sanksi bagi kinerja buruk. Pendekatan kekuasaan bisa lebih efektif ketika para target perubahan mengakui kepakaran dan keabsahan pihak yang menjalankan kekuasaan, bersikap adil, memberikan arahan kepada staf hendaknya jelas, tepat waktu.
Pendekatan lingkungan-adiptif, bahwa setiap orang punya kemampuan untuk menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan atau situasi terbaru sekalipun.
Selanjutnya menurut Tanri Abeng dalam bukunya (profesi manajemen, 2006) . Pemerintahan setidak-tidaknya harus mempunyai :
1. Standar kinerja yaitu “peristiwa atau kriteria apa yang dapat memberikan bukti yang menunjukan bahwa pekerjaan telah diselesaikan sesuai dengan tingkat kepuasan yang diinginkan”
2. Pengukuran kinerja yaitu “ informasi apa yang dibutuhkan untuk membandingkan kinerja aktual dengan standar yang ditetapkan”
3. Evaluasi kinerja yaitu: bagaimana kinerja aktual diukur dengan standar yang menghasilkan perbedaan”
4. Koreksi dan perbaikan kinerja adalah “ apa yang harus dilakukan agar hasil pekerjaan itu dapat ditingkatkan menjadi lebih baik”.
Setelah dilakukan perubahan secara signifikan dengan tahap-tahapan yang telah dilalui, harus disadari bahwa kondisi baru itu- entah menyangkut kedisiplinan, perilaku karyawan, aturan, sasaran dan lain sebagainya. Kondisi baru masih sangat mudah berubah untuk kembali kekondisi semula. Pekerjaan selanjutnya yang justru lebih sulit dan memerlukan konsistensi besar adalah mempertahankan kondisi baru tersebut agar tidak kembali kekondisi lama.
Robert H.Schaffer dan Harvey A. Thomson Artikel “ Successful Change Programs Begin with Result, yaitu Opportunities for change, menyebutkan 4 hal yang harus dilakukan antara lain :
1. Mintalah tiap-tiap unit untuk menetapkan dan mencapai beberapa sasaran kinerja jangka pendek yang ambisius.
2. Secara periodik, lakukan kajian terhadap kemajuannya, tarik pelajaran yang penting, dan merumuskan kembali startegi.
3. Lembagakan perubahan yang bisa berjalan dan buang yang tidak bisa berjalan
4. Ciptakan kerangka acuan dan kenali tantangan bisnis yang amat menentukan.
Perubahan yang telah dilakukan akan mudah kembali lagi keadaan semula maka oleh Schaffer dan Thomson perlu dibuatkan rencana tindakan (action plan) dalam keseharian, begitu perubahan itu telah dinyatakan selesai dilakukan. Jadwal pengendalian pun harus ketat dan dilakukan secara konsisten, dengan law enforcement yang adil dan sikap bertanggung jawab. Intinya pengendalian mutu (quality control) dan penjaminan mutu (quality assurance) menjadi sangat penting.
REFORMASI BALAI PEMASYARAKATAN
Jiwa entrepreneurship atas perubahan sangat penting dan mendesak untuk segera diterapkan pada institusi Balai Pemasyarakatan agar pelayanan bisa lebih baik dengan berpijak pada good governance dan clean governance yang berbasis kinerja. Perubahan mendasar yang dimaksud mencakup antara lain kelembagaan, sistem kerja, dan mind- set para pelakunya : dari pejabat tinggi sampai pegawai bawahan.
Lebih lanjut bahwa Bapas (Balai Pemasyarakatan) merupakan pranata untuk melaksanakan bimbingan klien Pemasyarakatan. Sedangkan yang dimaksud bimbingan kemasyarakatan adalah suatu usaha atau cara memberikan bimbingan (Personal Care) terhadap anak serta orang dewasa dalam rangka Probation (pidana bersyarat) dan Parole (Pembebasan bersyarat).
Adapun Fungsi Balai Pemasyarakatan yaitu :
Melaksanakan penelitian kemasyarakatan/ Litmas (case study) untuk :
1. Memperlancar tugas penyidikan, penuntutan dan persidangan Anak Nakal ( case report).
2. Menyusun program pembinaan Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan di Lapas.
3. Menyusun program bimbingan klien Pemasyarakatan di Bapas.
4. Melakukan registrasi klien Pemasyarakatan.
5. Melakukan bimbingan terhadap klien Pemasyarakatan.
6. Mengikuti sidang peradilan anak di PN, sidang TPP di Bapas, Lapas, Rutan dan Kanwil Dep. Hukum dan HAM.
7. Memberi bantuan bimbingan kepada bekas narapidana, anak didik dank lien Pemasyarakatan (after care)
8. Melakukan urusan tata usaha Bapas
Tugas Pokok dan Fungsi Balai Pemasyarakatan antara lain :
 Pembimbingan, meliputi :
Pendidikan agama
Pendidikan budi pekerti
Bimbingan dan penyuluhan perorangan maupun kelompok
Pendidikan formal
Kepramukaan
Pendidikan Keterampilan Kerja
Pendidikan kesejahteraan keluarga
Psikoterapi
Kepustakaan
Psikiatri terapi
Dan berbagai bentuk usaha penyembuhan klien lainnya
 Penelitian kemasyarakatan (Litmas), meliputi:
Penelitian Kemasyarakatan untuk Narapidana
 Litmas untuk Pembebasan Bersyarat
 Litmas untuk Cuti Menjelang Bebas
 Litmas untuk Asimilasi
 Litmas untuk Cuti Menungunjungi Keluarga
Penelitian Kemasyarakatan untuk Sidang Pengadilan Negeri
 Litmas untuk Sidang Pengadilan Anak bermasalah Hukum
 Litmas untuk Sidang Pengadilan Anak penetapan Anak Sipil
Penelitian Kemasyarakantan untuk permintaan instansi lain
 Pengawasan, Meliputi
Pengawasan Klien Pembebasan Bersyarat
Pengawsan Klien Cuti Menjelang Bebas
Pengawasan Klien CB
Pengawan Klien Asimilasi
Pengawasan Klien CMK
PengawasanKlien Pidana Bersyarat

Penjelasan TUPOKSI Bapas diatas merupakan hal yang normatif sebagai suatu standar kerja yang wajib dijalankan dengan benar sehingga diharapkan dapat tercipta suatu pelayanan birokrasi yang sesuai dan baik, namun secara empiris terjadi gap antara kenyataan dengan harapan untuk itu perlu ada reformasi Balai Pemasyarakatan.
Selanjutnya untuk mewujudkan reformasi Bapas, tidak hanya dibutuhkan retorika belaka namun harus ada rencana tindakan (action plan) nyata yang dibuat, oleh karena itu penulis mencoba membuat suatu konsep pemikiran tentang rencana tindakan yang dapat lakukan antara lain yaitu : pertama melakukan perubahan kelembagaan guna memotong birokrasi hal ini bisa dilakukan dengan perubahan struktur organisasi Bapas agar tidak gemuk dan lebih memungkinkan untuk di berikan jabatan fungsional bagi pegawai dikuatkan dengan peraturan perundang-undangan. Kedua Sistem kerja dilakukan seluwes mungkin tidak kaku, salah satu nya bisa dilakukan dengan menempatkan petugas PK pada Lapas/ Rutan sehingga pekerjaan yang dilakukannya bisa terjangkau, bisa lebih cepat, tepat dan tidak boros. Dan ketiga adalah menempatkan petugas PK sebagai pejabat fungsional.
Tiga langkah rencana aksi yang penulis usulkan dapat diimplementasikan, jika dilandasi adanya perubahan mind-set semua unsure Pemasyarakatan dimulai dari lini atas hingga lini bawah, guna menyamakan persepsi dan komitmen bersama demi terciptanya pelaksanaan Sistem Pemasyarakatan bukan berdasarkan ego sektoral.
Mengacu kepada Standard Minimum Rules, ada beberapa pasal yang mengatur tentang penugasan social worker (yang dimaksud bisa PK) didalam Lapas, pasal – pasal tersebut antara lain :
– Pasal 47 SMR
Ayat (1) Sedapat mungkin, personil dilengkapi dengan para ahli dalam jumlah yang mencukupi seperti psikiater, psikolog, pekerja sosial, guru dan guru ketrampilan.
Ayat (2) Pelayanan yang diberikan oleh pekerja sosial, guru dan guru ketrampilan harus dijamin berbasis permanen, tanpa mengecualikan pekerja sukarela paro waktu.
– Pasal 59 SMR tentang pendampingan menurut kebutuhan pembinaan perseorangan narapidana
– Pasal 60 SMR tentang pengawasan narapidana yang diusulkan PB
– Pasal 61 SMR tentang melakukan rehabilitasi narapidana
Lebih lanjut Benchmaking berkaitan dengan penempatan PK dalam Lapas/Rutan sesungguhnya telah dijalankan juga oleh corrections di banyak negara, misalnya negara Amerika Serikat sebagai negara adikuasa yang merupakan barometer corrections dunia, penugasan social worker (PK) di Lapas untuk melakukan tugas-tugas antara lain :
Menilai kemajuan narapidana
Mengevaluasi napi menggunakan kuesioner dan tes psikologis
Bekerja team work (napi, petugas dan lembaga lainnya seperti : guru, psikolog)
Merencanakan program-program Diklat bagi napi seperti : manajemen amarah, seksual dan penyalahgunaan narkoba, dan konseling secara individu dan kelompok
Membuat ringkasan dan rencana perawatan untuk setiap narapidana.
Selanjutnya di Negara NSW dan Adelide di Australia, peran PK di Lapas antara lain :
 Mengawasi Narapidana di Lapas
 Menyelesaikan risk assessment dan rencana kasus di dalam dan diluar Lapas
 Melakukan home visit dan interview
 Mengukuhkan informasi dengan agen-agen masyarakat (community agencies)
 Bertanggung jawab terhadap dokumentasi dan catatan-catatan yang hubungan dengan narapidana
 Membuat Litmas untuk putusan PB dan cuti menjelang bebas
 Memfasilitasi program-program kelompok.
Diawali dengan mind- mapping terhadap keseluruhan organisasi Bapas saat ini, pertama melihat kondisi pada struktur organisasi Bapas.
Gambar 1 Sturtur Organisasi Bapas Klas I

Gambar 2. Struktur Organisasi Bapas Klas II

Jika melihat kondisi struktur organisasi terutama struktur organisasi pada Bapas Klas 1, dimana pada prakteknya pelaksanaan kasubsi dibawah kasie tidak berjalan efektif dan efesien serta terlihat jenjang pelayanan menjadi panjang , karena pekerjaan tersebut terasa jadi berbelit padahal tupoksi bisa dilakukan sendiri oleh kepala seksi yang berfungsi sebagai koordiator yang mengkoordinasikan pekerjaan bagi petugas PK untuk menjalankan tugasnya dan melakukan supervise terhadap PK. Sehingga sistem yang dijalankan oleh pegawai jadi berpegang pada hierarki dan jenjang jabatan yang kaku oleh karena itu dapat menimbulkan gap antara kenyataan dan harapan. Jadi sesungguhnya struktur organisasi bisa dirampingkan hal ini sesuai dengan kebijakan Menpan yaitu merampingkan structural dan menggemukan fungsional. Maka konsep yang dapat penulis ajukan yaitu memotong structur organisasi Bapas menjadi seperti dibawah ini.

Gambar 3. Struktur Organisasi Bapas Yang Diinginkan

Dapat dijelaskan bahwa tidak ada lagi Bapas Klas I dan II namun yang ada hanya UPT Bapas dengan jenjang eselon III/a untuk posisi seorang Kepala Bapas dan dalam menjalankan tupoksi nya Kepala Bapas hanya dibantu oleh Kasie BKA, Kasie BKD untuk bidang teknis dan Kasubag TU untuk bidang pengelolaan keuangan, umum dan kepegawaian yang bersifat administrasi. Sedangkan untuk jabatan structural dibawah kepala Bapas yaitu dengan jenjang eselon IV/a. Hal ini untuk memutus birokrasi yang berbelit, lambat dan bersifat kaku dalam cara bekerja yang dianggap banyak liku-likunya, sehingga dengan demikian struktur baru yang sederhana dapat mengoptimalkan pekerjaan.
Selanjutnya bahwa birokrasi kita ketahui sering melupakan tujuan pemerintah yang sejati, karena dianggap terlalu mementingkan cara dan bentuk ia menghalangi pekerjaan yang cepat serta menimbulkan semangat menanti, menghilangkan inisiatif, terikat dengan peraturan yang jelimet dan bergantung kepada perintah atasan, berjiwa statis dan karena itu menghambat kemajuan.
Fenomena tersebut juga terjadi pada prosedur pelayanan Balai Pemasyarakatan dianggap belum optimal sehingga mempengaruhi kinerja organisasi, permasalahan yang terjadi antara lain :
 Penyerahan klien CB sering tidak diiukuti dengan penyerahan Litmas yang bersangkutan sehingga mempersulit penyusunan program pembimbingan.
 Sebagian besar Bapas tidak diikutkan pada sidang TPP
 Belum ada Lapas/Rutan yang meminta Litmas Admisi Orientasi
 Penyerahan klien PB sering tidak didampingi petugas Lapas.
 Eksistensi Bapas dalam sidang Pengadilan Anak masih kurang mendapat perhatian dari penegak hukum lainnya.
 Kurangnya jumlah personil,
 Kurangnya kompetensi pegawai
 Kurangnya minat pegawai pemasyarakatan untuk ditempatkan di Bapas
 kurangnya anggaran home visit dan anggaran pembimbingan, (untuk kunjungan rumah (home visit) dalam kota anggaran tidak bisa diserap)
 kurangnya sarana prasarana seperti komputer dan kendaraan roda dua,
 kurangnya anggaran untuk program pembimbingan
 Belum adanya persepsi yang sama di jajaran pemasyarakatan mengenai program bagi napi/tahanan.
 Belum adanya persepsi yang sama diantara instansi penegak hukum terhadap penanganan anak yang bermasalah dengan hukum
 Litmas digunakan sebatas menggugurkan kewajiban
 Kurangnya pemahaman mengenai peran BAPAS
 Belum adanya Standard Opration Procedur terkait pelayanan pembimbingan terhadap klien BAPAS
 Tidak mempunyai kekuatan hukum untuk memberikan sanksi kepada klien yang melanggar aturan

Terkait hal tersebut maka langkah reformasi Bapas ke dua yaitu dengan menempatkan petugas PK pada Lapas/Rutan yang berada di wilayah kerja Bapas, misalnya Bapas Serang, menempatkan PK nya di Lapas Klas I Tanggerang, Lapas Pemuda Tanggerang, Lapas Anak Pria Tanggerang, Lapas Anak Wanita Tangerang, Lapas Wanita Tangerang, Rutan Tangerang, Lapas Klas II Serang, Rutan Serang, Rutan Rangkas Bitung dan Rutan Pandeglang.
Penempatan PK Bapas di Lapas/Rutan bertujuan antara lain :
 Mempermudah Rutan/Lapas dalam permintaan Litmas untuk Admisi Orientasi dalam rangka Program pembinaan
 Mempercepat penyelesaian Litmas
 Menghemat waktu dan biaya
 Keikutsertaan pada kegiatan program pembinaan yang diselenggarakan lapas/Rutan dalam bentuk team work Lapas/Rutan
 Memberikan konseling kepada Napi/tahanan yang bermasalah
 Melakukan pengawasan dan pengamatan
 Mengikuti sidang TPP
 Melakukan evaluasi dan penilaian program pembinaan diLapas/Rutan

Gambar 4. Penempatan PK Bapas di Lapas dan Rutan

.

Selanjutnya langkah ketiga yang penulis usulkan yaitu menempatkan pegawai Bapas atau PK Bapas sebagai pejabatan fungsional. Bahwa dengan adanya perampingan struktur organisasi Bapas maka yang dapat digemukan jabatan fungsional nya, hal ini untuk memotivasi agar antara lain :
PK diharapkan dapat bekerja lebih fokus
PK dapat bekerja lebih profesional
Kenaikan pangkat dapat terus berjalan
Tingkat Kesejahteraan PK meningkat

PENUTUP

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kunci dari reformasi Balai Pemasyarakatan sesungguhnya adalah kemauan untuk melakukan perubahan mind-set Jajaran Pemasyarakatan ( sebagai abdi Negara, abdi masyarakat bukan menjadi penguasa melainkan sebagai pelayan untuk melayani masyarakat dan bukan untuk dilayani, mendahulukan perannya sebagai petugas Pemasyarakatan bukan kewenangannya yang dapat merusak tugas dan fungsinya) sehingga dengan demikian dapat tercipta persepsi yang sama dan komitmen untuk melaksanakan tupoksi nya berdasarkan Sistem Pemasyarakatan dengan mengedepankan good and clen governance (Bapas yang bersih, transparan, akuntabel dan professional serta bebas KKN) yang berbasis kinerja dan terwujudnya pelayanan prima.
Tindakan aksi (action plan) sebagai wujud dari reformasi Bapas yang dapat di implementasikan ada tiga langkah antara lain :
1. Pemangkasan struktur organisasi Bapas
2. Penempatan Petugas PK di Lapas dan Rutan
3. Menempatkan Petugas PK sebagai pejabat fungsional
Agar langkah-langkah tersebut dapat terrealisasi tentu saja harus didukung oleh sumber daya penunjang maka yang dapat penulis saran kan kepada pimpinan adalah sebagai berikut :
 Penambahan jumlah personil pegawai/PK
 Peningkatan kompetensi SDM pegawai, memperbanyak Diklat teknis dan non teknis
 Membuat Standar Opration Procedure

 Diperlukan sistem informasi (yang berbasis IT) seperti alat komunikasi, komputer, alat monitor)
 Pengelolaan database berbasis online, realtime
 Kendaraan roda dua dan empat
 Sarana dan prasarana di Lapas/Rutan
 Membuat Etika profesi PK

DAFTAR PUSTAKA

Abeng, Tanri. 2006. Profesi Manajemen. Jakarta: Gramedia.
Davidson, Jeff. 2005. Change Management Edisi terjemahan. Jakarta : Prenada.
Kasali, Rhenald. 2005. Change. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Osborne, David dan Peter Plastrik. 1997. Banishing Bureaucracy: The Five Strategies for Reinventing Governmen. New York: Addison-Wisely Publishing Company, Inc.
Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: “How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector” Edisi terjemahaan Jakarta: PPM.
Schaffer, Robert H dan Harvey A Thomson, “Successful Change Program Begin with Result” Harvard Business Review on Change. 1991
Utomo, Warsito. 2006. Administrasi Publik. Yogyakarta : Pustaka Pelajar.
Warham, Joyce. 1977. An Open Case. London : Routledge & Kegen Paul.
Koran Harian Nasional Depok, halaman 2 tanggal 7 Januari 2008.

Tentang BALAI PEMASYARAKATAN SERANG

Balai Pemasyarakatan ( Bapas ) Serang adalah unit pelaksana teknis dari Kementerian Hukum dan HAM Kantor Wilayah Banten
Pos ini dipublikasikan di JURNAL. Tandai permalink.

3 Balasan ke REFORMASI BIROKRASI PADA BALAI PEMASYARAKATAN

  1. BUDI berkata:

    siiip.
    tulisannya bagus, saya sangat setuju, tetapi sayangnya pada tataran Dirjen tidak pernah dilirik (diliriknya hanya sedikit) fungsi dan peran Bapas….

  2. jhelitengireng berkata:

    1/.tulisan relatif bagus, namun apakah anda memperhatikan indepedensitas PK BAPAS bila berada di Rutan or Lapas dan bagaimana dengan peran PK BAPAS sebagai pendamping ABH yang tidak sedang dalam berperkara apakah mereka harus menjalani Bimbingan dan konsultasi di LAPAS /RUTAN

  3. suwantopalu berkata:

    sangat bagus bahasan tersebut namun untuk merealisasikan perlu adanya upaya yang maksimal (sungguh2) dari pihak2 yang berkepentingan dalam hal ini Dirjend PAS, Lapas, Rutan dan Bapas sendiri, selama ini kebijakan sangat bagus di tingkat atas tapi dalam penjabarannya di tingkat bawah (UPT) kurang maksimal, perlu lebih banyak sosialisasi dan duduk bersama agar dapat dicapai target yang maksimal.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s